销售业绩,只是表面现象

6月28日 10:48

销售业绩,只是表面现象

你如果有哪怕一秒钟的停顿,那就是在提示:你有话要说。无论做销售,还是做管理,你很难不为业绩操心,起个名字叫:为结果负责。没错吧?

每个月每个季度为业绩焦虑,似乎都是天经地义的,也无需掩饰,因为这种操心,也是在变相地表达一种负责任的姿态。没人会笑话你,因为每个人都遭遇同等“待遇”:做业务要拿业绩,当老师要出成绩,当官要出政绩,过日子要有钱。

销售业绩,只是表面现象

业绩,是效期最短的产品,不值得为此操心。要操心别的,让业绩不用操心。那你说,别的是什么?我不知道,但操心业绩也并非别无选择。

围绕结果的行为,名曰聚焦,让人短视

每当公司业绩下滑,会吸引了所有人的注意。“救火队员”纷纷出场,祭出拿手好戏,一次次力挽狂澜。劳累之余,却也满足。开始还觉得有些不“健康”,慢慢也就习惯了。当这种习惯被打破,公司也就不复存在了。所以,忙碌是健康的,不忙代表消亡,这成了生活中约定的逻辑。

看见业绩好的下属,老板满心都是笑,直到业绩出现波动;看见业绩差的,老板满脸都是嗔,直到那条销售线又开始“勃起”。

新人业绩好,一定是上手快;老手业绩好,那一定是核心;业绩时好时坏,那一定需要敲打。业绩好,毫不吝啬溢美之词;业绩差,哪句难听就说哪句。

总之,一切围着结果转!可是,成长呢?成熟呢?长期优势呢?会随着结果一块来吗?似乎是的,又似乎不是,不过谁在乎呢?在乎又怎么样呢?

业绩,是能力成长的隐形阻力。大隐隐于市

提个问题:业绩结果是最终目的,还是达成目标的方法?

如果是最终目的,那什么时候可以宣布达到?答案是永无止境。如果业绩只是方法,长期优势才是目的,那么这种因果颠倒是不是太久了?

回头来看,业绩的确掩盖了很多东西。业绩,无非两种情况:好或不好。

人家业绩都给你了,还要怎么样?所以,好业绩容易给人一种凡事都好的错觉;业绩差了,说什么都不对,逻辑很简单:如果你什么都明白,业绩怎么会不好呢?

有的老板就开始觉醒:业绩好的,必须要说出为什么好,否则怎么保证业绩可以持续呢?话虽如此,可是面对那些业绩好但又说不出所以然的,你会打板子吗?下得去手吗?反过来,说得头头是道业绩却不好的,你想表扬,说得出口吗?

都说赛马而不相马,是骡子是马,拉出来遛遛。遛马当然容易,所谓路遥知马力。可是做业绩的“遛”什么?当然是溜业绩,业绩能“遛”吗?业绩是波动的,能力也波动的吗?马力简单,可业绩复杂呀。

业绩预测,是能力的直观体现。爱信不信

实际上,业绩有三个阶段:过去的,现在的,将来的

这三个阶段并不连续,我们经常会发现过去业绩好的,将来却未必;相反,过去业绩不好,将来却可能好。业绩的持续性似乎没有马的脚力那么容易预见。

业绩最好的,等于能力最强吗?或者,业绩不好,等于能力弱吗?从现实经验来看,不是。你会发现,业绩好,有经验;业绩不好,有解释。无论是经验还是解释,都无济于事。这是因果倒置的弊端。

我们提到的“业绩”,往往是已知的业绩,却把“将来的”业绩生生给忽略了。那被忽略的部分,或者说业绩的预测能力恰恰能在一定程度上检验了能力,却很少被人提及,因为将来的不确定。

如果将来的一切是确定的,还需要能力吗?人的竞争力,不就体现在预见能力上吗?这么说来,现有的业绩不是目的,而是检验预测能力的方法

预测,是做出来的。最奇怪的逻辑

我们都知道先有投入,后有业绩。业绩是预测出来的吗?当然不是,预测只是形成了你的战略方向。沿着战略方向,你亲手“缔造”了业绩结果。没有战略支撑的预测,就是瞎蒙或者算命。

这么一说,并不是所有预测都有效,对吗?是的,只有引发战略的预测才有效。那么什么是战略?战略无非是回答两个问题:在哪儿投入?怎么赢?预测,就需要与这两问题相关。

预测需要回答的,是哪些产品,哪些品规的占比需要提升?哪些区域的占比需要提升?哪些客户类型,或者哪些渠道,哪些团队的占比需要提升?当然,哪些产品,区域,客户类型,渠道,团队的占比需要下降?这是一样的问题,有增必有减。

预测的,实际上是业绩的结构。用结构的变化带动总体的提升,而结构的变化就为资源配置提示了明确的方向。

预测,就是战略的导航,而战略是业绩的“接生婆”。

总结一下:

第一,  业绩只是表象现象假象,背后暗流涌动的是资源分配的变化。

第二,  资源分配的变化,是区域销售战略的直观体现。

第三,  业绩结构的调整,是资源变化的依据。

第四,  业绩预测,就是预测业绩结构的变化。

第五,  形成业绩预测机制,与能力成长相关。

业绩,从来不是单一因果,而是系统的产物。我们都崇尚简单,讨厌丑陋复杂的真相。但真相就是真相,能够还原真相,才能享受简单。

自测一下:

业绩不好,怎么办?短短七个字的问题,要你划出重点,怎么挑选?怎么回应?留言讨论。

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