你的习惯,才是业绩最大的变数

6月27日 10:49

你的习惯,才是业绩最大的变数

“老板给的指标太高,而资源太少?

政策带来很多的变化,而指标没有相应变化?

竞争对手不消停,似乎更猛更聪明?

市场结构变化了,我们的细分市场受到了影响?

……”

你的习惯,才是业绩最大的变数

你的内心,有一种隐隐的感觉:身处变化的环境,面对不确定的未来,如何才能预测目标的达成呢?如何预见自己将来能否成功?如何应对老板以及客户那些让人始料不及的要求?

有人形容这个阶段为VUCA(不稳定,不确定,复杂,不明确),可是哪个阶段不是呢?要说有,只有已经发生的过去,才不算VUCA吧?

退一步,真如你所愿,如果环境永远不变化,而且未来早已确定,你已经知道最终的结果,是否成功早已注定,老板和客户的要求早已知晓……总之,完全清晰。这样一来,所有问题都解决了吗?难道不是更糟糕吗?幸亏这不是真的。

作为行业里的一份子,有这样的感觉不难理解,一定是因为业绩越来越难完成了,不是吗?如果业绩容易完成,才懒得理会环境如何变化呢。业绩完不成,受牵连的就不只是业务团队,有人离开,有人即将离开,有的主动,有的被动。

“是的,可是我来不及思考。老板天天催销售,身体围着活动转,晚上还要写报告,没有时间梳理这些乱象。没有头绪,没有头绪,没有头绪!”

业绩是原因,还是结果?

你感觉不好,其实是业绩问题;士气低落,也是业绩问题;对手太强?其实对手并不是问题,问题是业绩;公司战略不清?那也不是问题,业绩才是。

 

所有这些现象,好像都是业绩惹的“祸”,好像业绩就是原因,对不对?不对。业绩只是一种存在,是现象,或者是结果。现有的业绩,只是问题的一种提示,而不是问题本身;现有业绩只是问题的入口,是我们发现问题的机会。换句话说,现有的业绩掩盖了问题

那么,如何界定业绩背后的问题呢?

一个显而易见的关联因素,是业绩所对应的人。业绩有问题,一定与人有关,可是我们总会把业绩与环境扯上关系。

“你能说业绩与环境无关吗?”

“当然不能。

环境不只是带来业绩问题,也带来业绩的机会。这种听起来偏说教的话,其实是一种存在。相同的环境,业绩却有很大的差异。

环境变化是共性的因素,而共性的东西就像赛道中的弯道口,不只是对其中一辆车有局限。弯道,意味着速度上受限,却也意味着超车的机会。

当然,没有人反对业绩与人的关系,可是与人的哪些因素有关呢?

容易看到的是人的态度,但是不好明说;能够明说的,是人的行为,即所谓执行力。如何评判一个人的执行力呢?最后还是业绩,如果没有带来相应的业绩,那对不起,一定是态度问题。这种情况并不少见。这就带来一个质疑,人的行为到底是不是业绩差异的重要因素?

面对业绩差与业绩好的两拨人,如果我们认真地比较他们的行为,你很难发现有什么明显的差异。这有两个原因:

第一,  我们看得见的只是部分行为,而不是全部的行为;

第二,  我们看不见一个行为所代表的习惯。

我们举个例子,你看到两个人为了减肥而跑步,都很努力,最终效果差异很大。这能得出什么结论呢?要么,跑步没用?或者只是带来效果的其中一个因素,而且不是主导因素?如果这样想,我们会很快寻找新的方法替代跑步。那么,最有可能的因素是什么呢?如果你长期连续观察,真正的决定性因素是行为习惯。

决定性的因素,并不是行为,而是习惯

你会发现,任何一个行为都带不来预期的结果。一个行为的结果只有两个,要么是习惯,要么是被遗忘。如果你不同意,那就先把这个说法当作一个观点去进一步印证,或者证伪。

即便你同意这种说法,好像也做不了什么,因为习惯这个东西是无形的,不像有形的行为那么容易观察,也没有有形的业绩那么容易比较。

假如你在面试一个候选人,你当然在寻找候选人合适的素质,比如勤奋。于是你问:“你勤奋吗?”这么问,当然不合适,因为我们得不到真正有效的答案。有效的答案,不在于对方说“是”或者“否”,也不只是看对方所举的例子如何证明自己的勤奋,最靠谱的是从对方的回答当中,能不能看见对方勤奋的习惯。

可是,习惯怎么判断?怎么发现?这是另一个范畴的问题,我们不能因为不好找,就去找那些容易找,却无效的东西。

那些习惯与业绩相关呢?有四个,即资源分配,客户分类,给对方理由,引起注意。

第一,  资源分配的习惯

最靠近业绩的要素,是资源,包括资源的总量和分配。每个人都有自己的分配习惯,但是这个习惯与公司的战略是什么关系,就值得深究了。在深究之前,首先要明确,只有明确才能比较和分析,才能得出判断,才能决定要不要进一步调整。但是重中之重,还是先明确再说。

第二,  客户分类的习惯

明眼人会看出这一步实际上就是公司的SFE,也就是销售效能管理,核心是目标客户的数量与分类。这是资源分配的关键载体,直接体现了资源的去向和动态分布。每个人或团队,对于这个部分,不是错过就是缺少连续的分析。

第三,  给理由的习惯

申请资源需要理由,申请加薪、升职、转岗都需要给出理由,这个理由不能只对自己有利,否则人家凭什么批准呢?既然是要考虑对方,就要知道什么样的理由容易被对方接受?什么样的理由正中对方的下怀?否则一味索取,终将在竞争中落败,被市场所淘汰。

第四,  注意力的习惯

无论是一个人需要打交道的任何一方,其实都有自己的沟通习惯,在你与他们建立沟通节奏之前,这些人未必欢迎你的沟通,未必接受你的活动邀请,未必接受你的观点,当然也未必接受你的产品或者服务。要克服这一点,首先就要能够引发对方的注意力,而要引起对方的注意,就要不断破除对方的固有印象。

无论是分享好业绩的经验,还是寻找差业绩的原因,都可以从以上四个方面来寻找灵感。

改变目标,不改变行为

都知道环境是变化的,唯一不变的就说变;其实,环境也是固化的,甚至是顽固的,对我们想要做出的任何改变,都会加以驯化,让我们的计划不了了之。

几乎每个团队都在谈转型,谈创新,谈改变,最终也都说说而已。改变?谈何容易,简直举步维艰。

每一次发愤要做点什么,人们都想到要列出一份“行动计划”,照着计划去改变,可是环境并不接受新的行为。环境有“免疫力”,抵触任何新闯入的行为改变。任何新的举措,面对强大的环境,大多数只能败下阵来,一切照旧。

更有效的方法不是改变行为,而是改变行为背后的目的。目的改变了,同样的行为就会产生不同的结果,这些结果会积小胜为大胜,壮大力量,最终促成真正的改变。

这样的例子很多:

  1. 同样是拜访客户,目的不是说服他使用自己的产品,而是创造与客户共鸣的机会,这样和客户可以多待一会儿,因为注意力份额与市场份额呈正相关。
  2. 同样是处理反对意见,目的不是让他改变自己的观点,而是表达更多的观点,这样可以和客户多待一会儿,因为这样可以提高与深度对话的比例。
  3. 同样是关注业绩差的,不是找出业绩差的行为,而是为了描述业绩。
  4. 同样是探询客户需求,但是目的不是去洞察,而是创造需求洞察的机会。
  5. 同样是汇报,有人汇报是为了证明自己的业绩,还可以预见将来的业绩。
  6. 同样是跨团队沟通,有人把同事当自己人,你可以把他们当作外人,甚至客户。一念之差,合作的效果相差很大。
  7. 面对同样的提问,有人直接回答问题,有人用回答的方式带领对方去深入洞察。

最终,你发现自己时时处处都有明确的目标。拥有明确的目标,变成自己新的习惯。

人的习惯,是行为有效的最大变数。

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