聚焦以解决方案为中心

5月20日 21:46

聚焦以解决方案为中心

相比培训销售团队而言,有效地销售真正的解决方案要包含更多的内容。

当公司首席执行官每90天就有一次业绩会议,而首席销售官的平均任职周期为22个月时,“系统性”就会是一个令人恐惧的词。

什么是以解决方案为中心

简而言之,以解决方案为中心就意味着你的组织之所以存在就是因为它帮助客户解决了问题,而不是由你生产、销售或实施的产品服务来定义的。在一个以解决方案为中心的组织中,公司各方面——从市场到研发,从开发到生产,从销售到客户服务——都要与如何帮助客户真正解决问题和谐统一起来。解决方案导向型组织的价值不仅是依靠衡量所获得或保持的销售收入,而是通过衡量使用其产品或服务,帮助客户实现了哪些正面积极的结果。

聚焦以解决方案为中心

解决方案导向型企业销售的仍然是产品和服务,产品特性或服务能力依然重要。但是,这些特性与能力只有直接与客户所需要的正向成果相关联时才能凸显价值。以解决方案为中心的组织指导自己不能仅仅依靠产品保持持续的成长与盈利。企业必须通过整合营销、销售和实施的方式,提供能够解决客户关键业务问题的服务,从而区别于竞争对手,获得差异化竞争优势。

为什么以解决方案为中心如此重要

在2000年之前的20年里,经济动力强劲,大多数企业都能够以产品和服务为导向良好地经营。企业预算充裕,以投资为导向。例如,在B2B商业交易中,多数的企业都能够通过向关注产品特性与功能的中层经理销售,达到收入目标。只要能够展示产品是如何运转的,并且在恰当的时间以恰当的价格供应所需产品,那么销售人员就能与中层的购买者完成交易,达成公司与个人的销售业绩。

然而,2000年之后,特别是“9·11”之后,每一件事都变得不同了。现在,我们正处于一个高度不确定的世界之中。任何自信地预测未来事件和经济趋势都变得艰难无比。长期的信心已经完全被担心错误决策而产生风险的短期关注所取代。今天的客户越来越小心,采购委员会的规模也在过去5年中显著增大。预算紧缩,资金投入由更高层管理者做决策——大多数情况是公司的高层管理人员做决策。基于此,整体销售规模在2000年以后的经济环境中显著下滑就变得不足为奇了。

因此,企业不能再单独依靠单个的产品特性或者个别的服务能力进行销售。他们必须能够有效地营销价值——解决客户最为迫切的业务问题的能力。除此之外,企业也必须不断地增加与客户的重要高层管理者的互动链接,关联他们的优先级问题与挑战。要想在当今不确定的经济环境中获得成功,企业必须以解决方案为中心。

散兵游勇赢不了战争,有建制的军队可以。

我们所不能把握的真相

销售有效性很少是一个局部性的问题,大多数老练的高层管理者深知这个事实。组织的行为往往与个人的行为类似。我们更愿意将很多公司提高销售有效性的做法称为“速成减肥综合征”。我们都知道,有大量的统表明快速成减肥法并不能持续地减少体重。但是,很明显,这个价值数百亿美元的行业就是一直依靠一个简单的信念:“如果我能首先快速地减少10磅体重,那么我就会一直保持体重减少。”我们都很清楚,要真的实现体重的持续减少,需要一个更加根本的转变——在生活方式的诸多方面,进行一次系统性的转变。

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就像期待节食减肥法的神奇作用一样,我们一直以来都惊奇地发现,许多公司在经历快速成长或者解决销售业绩问题时也有类似的想法。这些公司的高层管理者似乎希望公司的成长问题是局部性问题,或者孤立地将其归结为一些简单的“杠杆”因素,主要存在于销售组织中。

在很多情况下,销售组织的问题会导致营收的缺口。当然,并不是像销售培训这样的改善方法不起作用,销售培训对业务而言犹如军队中步兵的新兵训练营。但是,销售培训不能单独一手解决问题。散兵游勇赢不了战争,但是有建制的军队可以。每一位现代化士兵背后都有一整套系统的支持体系,它们提供初始化培训、持续的学习与强化、标准方法与训练、最新咨询与指引、持续的后勤保障,以及技术支持辅助系统——所有这些都围绕着最大化每位士兵和最大化整个军队的有效作战能力的目标而整合统一。最终战役的胜负就是由多维度要素共同作用的结果。

在销售中,与之类似的情况也存在,输和赢很少源于一项单独的因素。一家专业调研机构Primary Intelligence (www.primary-intel.com) 曾经做过上千份的输赢分析统计,其研究结论强有力地证实了上述观点。销售业绩的陷阱在于业绩下滑的症状表现与实际产生原因严重混淆在一起。公司为业绩改进进行大量投入,但是就像Rob Jeppsen(Primary Intellighence的首席战略官)所说,“我们的研究显示:公司对为什么不能赢得更多的原因经常猜测错误”。

大多数情况下,成因要素是系统性的,在与客户互动的一线销售上持续改变需要对营销整合需求有真正的理解,包括从最开始的价值假设本身贯穿到售前的具体状况。就像最新研究公司IDC所表述的那样:“销售之星的‘独狼时代’已经终结。”换一句话来说,现在要想最大化公司的能力去销售解决方案,就要进行一致性整合——在关键方面设定和校正市场营销举措,以及最大化终端销售的执行有效性。在我们的语言中,这就意味着设定端到端的流程,校正或者微调市场营销的具体角度。销售执行应采用真正以解决方案为中心的方法论,或者拥有一套销售绩效提升框架。

很多时候,公司不知道导致无法持续赢单的原因。

本书并不会深入探究技术和生产领域,但是我们还是会简要讨论在这些领域里由于销售方法论的角色而产生的优先级和解决方案的诸多定义。采用系统的视角并不意味着你需要搅动整个海洋,或者做出巨大的投入。但是如果你希望销售高价值的解决方案并有所成就,你就要真正了解有哪些主要变革的杠杆潜伏在企业当中,并且全力以赴地将其整合在一起。

那么,为什么速成治疗会变得如此吸引人呢?为什么人们总是逃避他们已知的逻辑和真理呢?我们中的大多数人都相信减肥药是不会起作用的。相同地,大多数资深高层管理者也意识到通过简单地为销售团队提供励志活动或者一次“训练营”培训,销售收入可能不会获得显著提高。那么,为什么这些方式会产生商业通用的现象呢?

其中有一部分原因是,我们并不想面对已知真相。因为接近真相通常都伴随着痛苦——回避它会更加舒服。除非痛苦足够严重,否则维持现状或者选择最小阻力的路径通常是人们行动的准则。但是,也许更为重要的是,减肥药或者培训活动的吸引力在于其概念的简化与实施的速度。它们提供了简单且快速的行动方式,而在真实世界中,复杂和坚持正是行动的最大敌人。当我们意识到合理的生活方式转变可能需要多年时间时,减肥药毫无疑问地太有诱惑力了。当我们认识到一个问题本身就是系统性的,解决问题的方案具有许多相互依存关系时,个人与组织都会退避三舍。当公司的首席执行官每90天就有一次业绩会议,而首席销售官的平均任职周期为22个月时,“系统性”就会是一个令人恐惧的词。

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缺少合理的框架来减少系统转变的复杂性,许多公司就会始终采用简单的、孤立的、速成的行动方式。或者当情况变得糟糕时,他们诉诸其他部门,并相互指责。这并不是缺少系统性相互关联,而是缺少结构化的、正式的、解决关键跨组织问题的框架。缺少这样的框架,就没有办法统一整合经营活动,部门间的边界和“政治”就会产生。新的“山头”经常由公司内的孤立项目和梦想家建立起来,但是业务步伐会在短期内将其洗刷殆尽。然而,就像速成减肥综合征一样,它们还会死灰复燃,重蹈覆辙。

企业需要的是实用的框架和方法论,它们能够帮助减少系统改变的复杂性。人们需要方法和工具帮助他们停止猜测什么出了问题,什么需要改变。除了知道什么需要去做之外,他们还需要知道更多。他们要真正地做到改变,需要有实用的指引。

在这本书中,我们会展示一套结构化的、正式的、解决跨组织问题的框架,最终帮助改善企业的销售绩效。

谁是以解决方案为中心的组织

当我们第一次尝试写这本书的时候,我们被问道:“今天,哪些公司属于以解决方案为中心的组织的典范呢?”从表面上来看,这个问题很好回答,毕竟,在当今的市场上,并不缺乏自称提供解决方案的公司。

例如,最近有一些管理咨询公司发现,有些公司从管理咨询公司的角度,已经能够以不同程度的有效性去执行解决方案战略(稍后我们会简要地接触一些这方面的研究)。不同层面解决方案导向的实践确实存在,然而,我们一直没能找到本书中所提的以解决方案为中心的完全符合标准的“典范”。形成对比的是,许多公司都自称自己提供解决方案,为什么会是这样呢?

首先,这是因为解决方案本身的定义被严重滥用或被错误地解释。在与许多尝试从销售产品转型为销售解决方案的公司一起工作15年之后,我们逐渐得出一个结论:以解决方案为核心或者以解决方案为中心的组织,这一概念被广泛地错误理解了,并且问题很严重。在更深层面,以产品为中心是如此的根深蒂固到公司的DNA当中,以至于要想成功地摆脱它,需要重新思考公司的基础。本质上而言,老的习惯和思考问题的方式很难去除——特别是当公司在过去获得过相应的成功时,就更是难上加难了。

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在Joe Pine和David Gilmare的Markets of One一书中提到了以下关于大规模定制的前景:

“客户已经变得如此习惯于既定的行业惯例,他们不再期待任何选择,顺其自然,就是他们想要的。”

这句话精准地描述了一种前提心理状态,二位作者视其为“通往创新之路的障碍”。Markets of One的内容是关于大规模定制的,其观点却可以应用在很多情况下,公司和客户(市场)之间存在一种震动,振幅在一种新的解决问题的方式与继续沿用传统行为模式之间摇摆。最近我们与一位高层管理人员的讨论生动地证实了这一点。以下段落诠释了这次对话的关键要点。

“我们现有和潜在的客户都比较有经验,并且也知道他们要解决的问题是什么。我们通常回应的方案需求书是由行业专家准备的。行业专家精准地控制了购买标准,我们被迫去实现专家所要求的一些产品必需的特性。这是一个相当大的潜在市场,只要我们得到公平的份额,我们就觉得这么做是合理的。”

换一句话说,对行业和所提供的产品与服务的要求已经模式化了;规则已经定好,我们被迫遵从规则进行游戏。表面上来看,这似乎是一个令人难以置信的宿命论观点。但是,这样的观点有多普遍呢?在我们过去十几年的观察中,成百上千的公司都具有这样典型的思维模式。这样的观点可以被总结为以下几点:

1.我们向已知自身需求和产品价值的客户提供产品或者服务。

2.客户知道我们是这一类产品的供应商,我们提供产品的优势通常就是我们赢单的优势。也就是说,如果我们能够更多地解决客户的要求,我们就有赢单的机会。

3.在一些情况下,关系可以抵消我们产品的短板,或者开一扇门;然而对于更严格的预算审核和更大的采购委员会而言,关系销售就变得不那么重要了。

简而言之,一旦市场变得逐渐规范,假设性的心理就会形成——客户当然知道他们为什么需要我们的产品了,不是吗?

然而,当企业业绩表现下滑,会发生什么?当传统的竞争方式开始失效时,会发生什么?当赢单率出现下滑,销售周期变得冗长,销售目标无法达成时,会出现什么?在大多数情况下,这种假设性的设定通常被称为“激流”效应——在激流中,公司实际上总是尝试在相同的方向上更加努力地向前游。在激流中生存的关键是反直觉的行动——在激流中,如果你向着岸边游,无论你游得多努力,游了多久,你都会离岸边越来越远,最终溺亡。你要清楚地知道你所处的是一个完全不同于以往的情况,在游上岸之前与河岸平行游动是唯一安全的方式。

“激流”效应——在相同方向上越努力,就越加速失败。

所以那些有20多年成功经验的企业通常要摆脱销售下滑,解决销售执行方式的问题。就像激流中的遇难者,他们试着向同一个方向努力游动。一份由CSO Insight (www.csoinsights.com)组织的几百家大型公司参与的调研报告显示,1999年它们在几个垂直行业细分中的销售额保持在70%左右的水平。然而,2002年之后,销售额滑落到50%~60%之间,而在2004年这一数据创造了新的低点,仅为49%(见图)。Jim Dickie, CSO Insight的创始人,在2005年的报告中评价销售有效性时提到,这一数据在当时才有所改善。

“2004—2005年销售额保有水平确实有所改善,但是没有整体效应指标的相应改进。这可能是由于单纯地依靠销售团队的努力付出来改善的,而这种改善是无法持续的。”

此外,2005年第四季度的数据已经显示出了边际化,如果再有变化,那么就该归于2006年了。换句话说,当想要提高销售业绩,使之可持续发展时,公司似乎被困在一个类似的循环转盘当中。

但是,很多公司不是已经通过解决方案导向而发生根本的变化了吗?好啊,你来评价一下吧。如果你不相信以产品为中心的“特性/功能”思维仍然活跃的话,就去访问一下成百上千的企业网站。在本书的后面,我们会呈现一份针对几百家公司网站的分析报告。无论是企业对企业(B2B)还是企业对消费者(B2C)的公司,它们中有多少人真正深入探究客户问题的细节、挑战和需求?我们不是指列出个清单即可了事;我们指的是“真实问题的真正细节”,“具体问题的原因”,“问题对个人或业务所产生的影响”,“解决这个问题或满足需求所需要的能力”,而且要用“一种可衡量的方式”。在企业的网站上,我们经常遇到一个模块叫作“解决方案”;然而,大多数解决方案的内容只是堆砌了与产品或者服务相关的术语。在本书的第2部分,我们会着重讨论这些所谓的伪解决方案。

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大多数解决方案的内容只是堆砌了与产品或者服务相关的术语。

这里往往还有一个共同的假设,我们也相信它是有缺陷的——客户对于产品或服务确实解决关键业务问题的理解程度存在假设,这也是假设性思维的一部分。然而,在许多相对成熟的市场中,产品或者服务已变得非常复杂,公司需要特别聘请外部的专家来帮助它们选择最佳的解决方案。

想象一下一个很具有讽刺意味的情景:我们聘请外部专家特意帮助我们了解某种产品或服务是否能够满足公司的需求。这说明我们是多么容易将自己经历的问题转变为产品特性和功能!客户关系管理软件行业就是一个非常典型的例子。在20世纪90年代末,行业研究表明,企业客户仅使用所购买的客户关系管理系统约40%的功能。实质上,随着时间的推移,产品的功能已经变得过于精心设计,而大多数客户并不能有效地使用重要功能。

客户所理解的是他们的体验,他们会关联问题的症状和影响。但在解决方案潮流之中,大多数公司仍然非常关注他们自己所做的优势,而全然忽略客户对问题和需求的体验。在快速增长、需求旺盛的市场之中,“筑巢引凤”的心态也许就足够了,但这是一个典型的、短暂的场景。随着市场的成熟和竞争的加剧,如果企业能够首先“连接”客户问题和体验,其次“连接”自己的能力与客户的问题,那么企业将获得无可取代的竞争优势。

关注客户的问题

关注客户问题的方法已经在许多公司中得到尝试,通过提供从问题到解决方案的关联讲解,企业能够重新改造自己的销售组织。如果这本书有一个可以高屋建瓴的主题,那么它就应该是以客户为中心。然而,有效地连接客户真正的问题和需求不会因为简单地培训销售人员如何成为销售顾问就会发生一致性的转变,这应该是企业的DNA所起的作用,企业DNA将最终影响推进或者阻碍可持续性的改变。

我们深信,在组织中总是有相互联系的事情在发生,某种既有激励又有意义的事情促进真正的心态与思维的转变。在某种程度上,我们谈论的是转变传统公司思维逻辑的过程,通过围绕客户的问题与需求,重新界定公司的角色和存在目的,而不是以其产品和服务为中心。像在激流中一样,你不能在同一方向上游动,要想生存必须改变方向。

为了创造一个真正的以解决方案为中心的组织,高层管理人员必须透过销售部门看到企业内部的运作机制以及整个组织的DNA。

除了心态的改变,我们也需要严谨。我们相信心态的转变和严谨的作风是可持续转型所需的基本组合。但是严谨本身可能会被许多公司误解为高度严谨地支持以产品为中心的战略、战术和行动。我们在此谈论的是特定形式的严谨性,系统地支持在整个组织范围内实现以解决客户问题为导向的目标。

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